Praxispersonal motivieren und binden: Das Führungskonzept „Management by Objectives“

Ziele gelten als das Mittel der Wahl, wenn es darum geht, wirksame Verantwortungsräume für das Praxispersonal zu definieren. Das Zielvereinbarungsgespräch dient dabei als Werkzeug. Zielvereinbarungsgespräche basieren auf dem Führungskonzept Management by Objectives (MbO): Führen durch Ziele.

Im Zentrum des Zielvereinbarungsgesprächs steht die Vereinbarung von Zielen zwischen Praxis- bzw. MVZ-Leitung und dem oder der Mitarbeitenden sowie die Überprüfung und Bewertung der Zielerreichung anhand von Soll-Ist-Vergleichen.

Grundlage für die Zielbildung stellen die übergeordneten Unternehmensziele dar, an denen die beruflichen Arbeits- und persönlichen Entwicklungsziele der Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeiter ausgerichtet werden. Im Verlauf des Zielvereinbarungsgesprächs werden sowohl die genauen Einzelziele als auch deren Wichtigkeit und Gewichtung festgelegt.

Durch die Einbindung in den Prozess der Zielbildung und -vereinbarung soll ein höheres wirtschaftliches Bewusstsein sowie ein entsprechender Leistungsanreiz (Motivation) beim Praxispersonal erreicht werden. Die Mitarbeitenden setzen sich so mit der Gestaltung und Steuerung ihres eigenen beruflichen Fortkommens eigenverantwortlich auseinander.

Mit dem Führungskonzept Management by Objectives kann eine Praxis oder auch ein MVZ auf Ziele und Erfolgsorientierung ausgerichtet werden. Führung mit Zielen dient der Steuerung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Teams, Abteilungen, Einheiten und Standorten.

Praxispersonal führen durch Ziele: Die Voraussetzungen

Wenn eine Zielvereinbarung mit Ihrem Praxispersonal hilfreich sein soll und damit sie ihre Wirkung entfalten kann, ist es unabdingbar, dass die Verantwortlichkeiten in Praxis und MVZ klar verteilt und bekannt sind.

Für das MbO (Management by Objectives)-Konzept braucht es Stellenbeschreibungen, die verdeutlichen, was eine mitarbeitende Person zu tun hat, von wem sie Weisungen anzunehmen hat und wem sie Weisungen erteilen darf.
Alle Stellenbeschreibungen sind optimalerweise in einem Organigramm zusammengefasst und allen Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeitern bekannt. Die Verantwortlichkeiten werden auf diese Weise eindeutig übertragen und veröffentlicht. Zielvereinbarungen benötigen ernstgemeinte und gelebte Delegation, damit nicht alle für alles bzw. niemand für nichts verantwortlich ist.

Hilfreiche Zielvereinbarungen geben die Zielrichtung vor (Was soll erreicht werden?) und legen fest, in welchem Zeitraum etwas erreicht werden soll (Bis wann soll es erreicht werden?). Sie verdeutlichen, wie hoch das Ziel ausfallen soll (Wie viel soll erreicht werden?) und welche Messgröße genutzt werden wird (Wie soll es gemessen werden?). Dazu kommt ein konkreter Umsetzungsplan oder auch Aktionsplan, der beinhaltet: Wer macht was bis wann und wie sieht das Ergebnis aus? Der Umsetzungsplan kann ggf. flexibel ausfallen, die Vereinbarung nicht.

MbO: Wie kommt man zu hilfreichen Zielvereinbarungen?

Die Beschreibung und Festlegung von Zielen ist nicht leicht gemacht, dennoch ist sie sehr wichtig und essenzieller Bestandteil. Zur klaren Zielformulierung für ihr Praxispersonal setzen Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber, aber auch Unternehmen der Wirtschaft häufig die SMART-Formel ein.
SMART steht für Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Timed.

Smarte Ziele sind demnach:

• Spezifisch: Das Ziel sollte so konkret wie möglich formuliert werden.
• Messbar: Qualitative und quantitative Messgrößen sollten festgelegt werden.
• Ansprechend: Das Ziel sollte so formuliert werden, dass Lust darauf entsteht.
• Realistisch: Das Ziel sollte so gewählt werden, dass es in der vorgegebenen Zeit mit den gegebenen Mitteln machbar ist.
• Terminiert: Es sollte ein Zeitrahmen für das Erreichen des Ziels festgelegt werden.

Bei der Definition von Maßnahmen zur Zielerreichung helfen Überlegungen zu Gestaltungsspielräumen und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Es ist hilfreich und förderlich, wenn die Leitungskraft folgende Punkte bedenkt:

• Wie hat sich der/die Mitarbeitende bisher entwickelt?
• Wie leistungsfähig ist er/sie?
• Welche Stärken und Schwächen bringt er/sie mit?
  Ist der/die Mitarbeitende ausreichend qualifiziert oder sind zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen nötig?
• Wie können Defizite konkret angegangen und Stärken ausgebaut werden?
• Welche Unterstützungsmöglichkeiten kann die Leitung oder Führungskraft bieten?

Ziele für das Praxispersonal: Wie definiert man sie genau?

1. Die Zielrichtung ist vorzugeben und unmittelbar mit dem zu realisierenden Praxis- bzw. MVZ-Erfolg zu verbinden. Dabei ist die Zielrichtung nicht wirklich frei, sondern muss sich mit den eigenen Zielen der Praxisleitung decken. Die Leitung teilt dem Praxispersonal mit, welche Ziele sie für den jeweiligen Bereich vorsieht. Diese Ziele werden je nach Größe der Organisation an weitere Zielempfänger und -empfängerinnen durchgereicht. So entstehen Teil- oder Unterziele.

2. Die Messgrößen sind zu bestimmen bzw. festzulegen. Die Messgrößen für die Zielvereinbarungen sind mit eindeutigen Definitionen zu versehen, inklusive der Maßeinheit und des Messverfahrens. Die Messgröße muss am Ende der Zielperiode den Zielerreichungsgrad exakt widerspiegeln, da sie den Grad des Erfolges misst. Im besten Falle ist die Messgröße bereits gut in der Praxis bzw. im MVZ etabliert und Praxisleitung sowie Praxispersonal arbeiten schon seit Langem mit ihr.

3. Auch die Zielhöhe oder -größe ist zu bestimmen. Die Zielhöhe ist ein Schwerpunkt der Zielvereinbarung nach MbO. Häufig wird über sie am längsten diskutiert. Sie verdeutlicht, „wie hoch die Latte hängt“. Bei quantitativen Zielrichtungen ist sie ein Zahlenwert. Für eine relative Zielhöhe ist ein Bezugswert sinnvoll. Es wird dem Praxispersonal ein Wert mitgeteilt, mit dem die Zielhöhe verglichen werden kann: zum Beispiel der Vorjahreswert. Bei qualitativen Zielen sind sinnvolle Berechnungen nicht möglich.

4. Sind Zielrichtung, Messgrößen und Zielhöhe definiert, fehlt noch die Zielperiode. Hier scheinen sich Jahresziele im Personalmanagement etabliert zu haben. Da Zielvereinbarungssysteme oft mit Bonuszahlungen verbunden werden, hat das Auswirkungen auf die Freiheitsgrade der Zielperiode. Es kann auch jahresübergreifende Zielperioden geben, da eine Messung erst nach Abschluss z. B. eines Projektes möglich wird. Es gibt auch Mitarbeitende, denen es nicht möglich ist, in Jahreshorizonten zu denken. Mit denen macht es Sinn, überschaubarere Zeiträume zu definieren. Daher ist es sinnvoll, für die Zielperiode die Perspektive der Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeiter einzunehmen.

Es ist wichtig, felsenfest von den vereinbarten Zielen überzeugt zu sein, denn Zielvereinbarungen werden im Verlauf nicht korrigiert.

Der wichtigste und häufigste Grund für unterjährige Ziele ist die Gefahr der Zielkorrektur. Ist man nicht felsenfest davon überzeugt, dass alle Zielelement bis zum Jahresende Bestand haben, dann sind Quartals-, Monats-, Wochen- oder sogar Tagesziele geeigneter. So werden Zielmodifikationen unnötig und die Zielvereinbarung bleibt ernsthaft und führungswirksam bestehen. Feste Ziele schaffen Verhaltenssicherheit, Identifikation und vor allem Motivation.

Welche Zielarten unterscheidet das Management by Objectives?

Je nach Kriterium lassen sich Ziele in verschiedene Kategorien einteilen, zum Beispiel:

• nach Planungshorizont in kurz-, mittel- und langfristige Ziele.
• nach Messbarkeit in quantitative Ziele und qualitative Ziele.
• in monetäre Ziele (z. B. Umsatz- oder Fallzahlerhöhung) und nicht-monetäre Ziele (z. B. Erhöhung der Patientenzufriedenheit).
• in Oberziele, aus denen konkrete Unterziele abgeleitet werden, um „hierarchisch höhere“ Ziele zu erreichen.
• in Erfolgsziele, z. B. Gewinn, Praxisumsatz oder -rendite.
• in Leistungsziele zur Realisierung einer bestimmten Leistung am Ende eines definierten Zeitraums (z. B. Dienstleistungsqualität).
• in Finanzziele, z. B. Liquiditätsverbesserung.
• in Sachziele, die sich auf konkretes Praxis- oder MVZ-bezogenes Handeln beziehen (z. B. Finanz- oder Leistungsziele).
• in Ergebnisziele, die z. B. als Ergebnis eines Projektabschlusses zu erreichen sind.
• in Prozessziele, die sich auf die Art und Weise der Durchführung beziehen.
• in außerökonomische, soziale und ökologische Ziele.

Zwischen den Zielen können verschiedene Zusammenhänge oder Zielbeziehungen bestehen. Sind sie komplementär, geht eine höhere Zielerreichung des einen Ziels mit einer besseren Zielerreichung des anderen einher (z. B. sinkende Praxiskosten durch effizientere Prozesse). Konkurrierende Ziele stehen in einem Zielkonflikt: Die bessere Erreichung des einen führt zur schlechteren Erreichung des anderen Ziels (z. B. verstärkte Personalentlassungen und sinkende Mitarbeiterzufriedenheit). Indifferente Ziele sind unabhängig voneinander. Die Verfolgung des einen Ziels wirkt sich nicht auf die Zielerreichung des anderen aus. Letztlich gibt es noch Ziele, die sich gegenseitig ausschließen (z. B. Personalabbau und Mitarbeitermotivation).

Mit dem Umsetzungsplan Praxismitarbeiter zum Ziel führen

Der Umsetzungsplan beschreibt die Leistungen, die im Laufe des Zielerreichungsprozesses zu erbringen sind. Das ist die gedankliche Vorwegnahme des Weges zum Ziel. Dazu gehört zu wissen, was eine Praxismitarbeiterin, ein Praxismitarbeiter konkret plant, um ihre/seine Ziele zu erreichen.
Dazu gehört aber auch, über das „Wenn-Dann“ zu sprechen: über das, was geschieht, wenn mit dem geplanten Vorgehen kein Erfolg eintreten will.

Ziele bieten nahezu keinen Platz zur Entfaltung, der Umsetzungsplan ist dagegen sehr offen und flexibel, denn es gibt viele Wege zum Erfolg. Der Umsetzungsplan ist dann hilfreich, wenn er beinhaltet:

• Wer (ggf. mit wem?)
  • macht was
  • wann (ggf. ab/bis wann)
  • mit welchem Ergebnis

Ein Umsetzungsplan ohne diese Zutaten ist fad und unvollständig. Reine Maßnahmen ohne Ziele sind nicht sinnvoll. Eine Zielvereinbarung macht deutlich, wohin es gehen soll. Der Umsetzungsplan beschreibt den konkreten Weg dorthin.

Wie verläuft ein Zielvereinbarungsgespräch mit dem Praxispersonal?

Das Zielvereinbarungsgespräch erfolgt meist jährlich zwischen Praxis- bzw. MVZ-Leitung und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter. Im Gespräch werden Ziele und Aufgaben – wie oben beschrieben – konkretisiert und priorisiert. Ein kooperatives Gespräch ermöglicht es der bzw. dem Mitarbeitenden, eigene Vorstellungen und Ideen bezüglich der Zielgestaltung mit einzubringen. Es werden auch mögliche Schwierigkeiten, die die Zielerreichung behindern könnten, besprochen, sowie erforderliche Ressourcen zur Zielerfüllung. Ist das MbO-Konzept mit Leistungsanreizen (z. B. leistungsbezogene Entgelte, Prämien, Incentives) verbunden, werden auch diese im Zielvereinbarungsgespräch thematisiert.

Zielvereinbarungen sind verbindlich getroffene Absprachen, die am Ende des Personalgesprächs schriftlich festgehalten werden. Das Gespräch endet mit einer kurzen Zusammenfassung der Zielvereinbarung und einer Besprechung des weiteren Vorgehens (Nachfolgetermin zur Zielüberprüfung).

In einem Nachfolgegespräch werden die Chancen und Risiken der Zielerreichung überprüft: Sind bisher Schwierigkeiten aufgetreten, die die Zielerreichung gefährden? Und wenn ja: welche? Sind Nachjustierungen oder Anpassungen erforderlich, um Zielverfehlungen zu verhindern? Hier kann z. B. ein Ampelsystem zum Einsatz kommen, das Chancen und Risiken der Zielerreichung visualisiert.

Zu einem vorab festgelegten Termin findet in der letzten Phase eine Leistungsbeurteilung statt, um den Grad der Zielerreichung zu überprüfen. Dies erfolgt zum Beispiel anhand von Skalen oder Soll-Ist-Vergleichen. Wird vom Praxispersonal ein Ziel verfehlt, können die Gründe für die Verfehlung analysiert und für die Zukunft berücksichtig werden.

In unserem Downloadbereich haben wir Vorlagen und Checklisten für Ihre Personalgespräche zusammengestellt.

Führen mit Zielen: So profitieren Praxis und Personal

Zielvereinbarungen können für Praxen oder Medizinische Versorgungszentren als Managementinstrument hilfreich sein: Führen mit Zielen bedeutet, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende oder Praxisteams Absprachen über angestrebte Ziele treffen, die innerhalb einer bestimmten Periode erreicht werden sollen.

Messbare Ziele lassen sich mit variablen Vergütungskomponenten verbinden, um die Leistungsmotivation des Praxispersonals durch leistungs- und zielorientierte Entlohnung zu steigern.
Oft verfügen Mitarbeitende bei der Umsetzung der Ziele über mehr Handlungsspielräume und Eigenverantwortung, was sich ebenfalls positiv auf die Motivation und die Identifikation mit den eigenen Aufgaben und Zielen auswirken kann.

Praxen und Medizinischen Versorgungszentren ermöglicht das zielorientierte Führen, Führungsaktivitäten flexibler zu steuern und durch den Flexibilitätsgewinn die Bindung des Praxispersonals zu erhöhen. Das Konzept „Führen nach Zielvereinbarungen“ (Management by Objectives) hat das Potenzial, die Leistung der Organisation insgesamt zu erhöhen.

Der Artikel erschien am 01.02.2022 auch hier: https://www.arzt-wirtschaft.de/praxis/zielvereinbarungsgespraeche-als-motivations-und-bindungsinstrument/