Führung in der Praxiskrise

Ein Virus, Zwei Praxen, drei Erkenntnisse: Auf welche Führungskompetenzen kommt es an?

In einer Zeit, in der alles unsicher scheint und betriebswirtschaftliche Planzahlen kurzerhand ad absurdum geführt werden, kristallisiert sich heraus, worauf es im Praxismanagement ankommt. Welche Faktoren haben Umsatzeinbrüche abgemildert – welche vielleicht verschärft? Die Beobachtungen aus unserer Mandatsarbeit legen nahe, dass insbesondere drei Führungsqualitäten ein funktionierendes Krisenmanagement bestimmen: Verantwortungsbewusstsein, Kommunikationsfähigkeit und eine positive Vorbildfunktion.

Zwei Fälle aus der Praxis (Namen von der Redaktion geändert)

Die Zahnarztpraxis Dr. C. aus München rutschte aus schwierigen Führungsverhältnissen in die Krise. Kaum hatte sich die Leitungsebene der Praxis Anfang des Jahres neu geordnet, bestimmte auch schon das Corona-Virus die Unternehmensführung.

Noch mitten im Findungsprozess begriffen, schlug sich die Unsicherheit der frisch ernannten Führungskräfte in einem vorsichtigen und defensiven Verhalten nieder. So wurden die Empfehlungen der Körperschaften sehr genau genommen und sogar eher eng für die Praxis ausgelegt. Schnell wurde der Praxisbetrieb heruntergefahren, Öffnungszeiten reduziert und Kurzarbeit im Schichtsystem installiert.

Das Team der Münchener Zahnarztpraxis bot der neuen Führung dabei nur wenig Rückhalt. Nach monatelangen Reibereien in der Chefetage verunsichert und noch immer skeptisch dem neuen Führungsduo gegenüber, fehlte es den Mitarbeitern an Vertrauen in die Managementfähigkeiten ihrer Inhaber. Der Mangel an Schutzausrüstung verschärfte das Misstrauen und führte zuweilen sogar zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der Aufrechterhaltung des Praxisbetriebs.

In der Berliner Zahnarztpraxis wurde auch Dr. K. von den rasanten Corona-Entwicklungen überrascht. Doch in dieser Praxis funktionierte einiges anders.
Schnell war dem Praxischef klar, worauf es jetzt ankommt: Hygiene und Infektionsschutz für Mitarbeiter und Patienten hatten oberste Priorität. Neben Schutzkleidung, Plexiglasscheiben und einem Praxisbetrieb im Zwei-Schichtsystem, führte Dr. K. auf eigene Kosten sogar einen Patienten-Pager ein. Dieser wurde bei der Anmeldung ausgehändigt und kündigte dem – im Freien oder im Auto wartenden – Patienten an, wann es Zeit ist, in die Sprechstunde zu kommen. Aufenthalte im Wartezimmer konnten somit fast gänzlich vermieden werden.

Die ergriffenen Infektionsschutzmaßnahmen wusste Dr. K. geschickt zu kommunizieren. Über die Praxiswebsite und Social Media-Profile konnten Patienten und Partner verfolgen, wie sich die Praxis der Virusverbreitung entgegenstellte und um die Sicherheit von Besuchern und Angestellten bemüht war. Selbst das lokale Fernsehen lud Dr. K. in seine Praxis ein, um der Öffentlichkeit zu zeigen: 'Habt keine Angst, in unsere Praxis zu kommen. Wir sind auch in der Corona-Krise mit Sicherheit für euch da!'

Zu guter Letzt ließ Dr. K. seinen Zahnarztbetrieb als Corona-Schwerpunktpraxis einstufen, um die Aufrechterhaltung des Regelbetriebs abzusichern.

Führungsstile in der Krise: offensiv versus defensiv

Dem Führungsduo um Dr. C. in München fehlte es an Basisstabilität in der Praxis. Zu aufgewühlt war noch das Praxisklima nach dem frischen Leitungswechsel im Januar 2020. Überrascht und überfordert mit der Rolle als Krisenmanager, verharrten die neuen Inhaber in abwartender Haltung. Die Weiterführung der Zahnarztpraxis in München wurde maßgeblich von den landesweit auferlegten Corona-Regularien bestimmt – nicht etwa durch das proaktive Handeln der Führung.

Ganz anders in Berlin: Dr. K. sah die Chance in der Krise. Offensiv nutzte er vorhandene Möglichkeiten, sich von zögerlich agierenden Wettbewerbern abzugrenzen und seine Praxis sicher durch die Krise zu manövrieren.

Das konträre Corona-Krisenmanagement schlug sich deutlich in den Zahlen nieder:
Während der Berliner Zahnarztbetrieb in der zweiten Märzhälfte nur 20 Prozent Umsatzeinbußen erlitt, verzeichnete die Münchener Praxis im selben Zeitraum einen Umsatzeinbruch von mehr als 60 Prozent. Im April steigerte sich die Verlustrate in München sogar auf 75 Prozent. Der Berliner Zahnarzt Dr. K. hatte zu diesem Zeitpunkt schon wieder sein Vor-Corona-Umsatzniveau erreicht – Tendenz steigend.

Führungskompetenzen, die das Krisenmanagement braucht

Vorbildfunktion: als Führungskraft Selbstvertrauen ausstrahlen

Führungspersönlichkeiten haben immer eine Vorbildfunktion und stehen unter ständiger Beobachtung ihrer Mitarbeiter. Strahlen Praxisinhaber Selbstvertrauen und Zuversicht aus, legen sie selbst eine Hands-on-Mentalität an den Tag und agieren eher proaktiv denn reaktiv, kann es gelingen, diese Haltung auf den gesamten Praxisbetrieb zu übertragen.

Im Falle unserer Münchener Zahnarztpraxis wirkte sich die Unsicherheit der Praxisführung maßgeblich auf die Unternehmensstabilität aus. Das defensive Vorgehen flankierte die allgemeine Verunsicherung bei Mitarbeitern und Patienten, führte zu massiven Einnahmeverlusten und steigerte in der Folge wiederum das Gefühl von Macht- und Hilflosigkeit bei den Inhabern – ein Teufelskreis.

Verantwortungsbewusstsein: mit verantwortlichem Handeln Sicherheit geben

Dass eine Führungskraft Verantwortung für ihr Team übernehmen muss, ist klar. Ob es um den Schutz der Gesundheit, die Sicherung des Arbeitsplatzes oder um die Rücksichtnahme auf Sondersituationen, wie eine notwendige Kinderbetreuung oder die Pflege Angehöriger, geht: Praxisinhaber, die sich des Wertes ihrer Mitarbeiter bewusst sind, handeln empathisch und verantwortungsbewusst. Denn nur mit einem starken Team im Rücken, das sich wertgeschätzt fühlt und vertrauen kann, hat ein Unternehmen die Chance, mit vereinten Kräften die Krise zu bewältigen.

Kommunikationsfähigkeit: Durch Kommunikation Vertrauen schenken

Führung und Kommunikation – beides ist untrennbar miteinander verbunden. In erster Linie gehört zur Kommunikationsfähigkeit die innere Bereitschaft, mit anderen in den Austausch treten zu wollen. Gute Beziehungen, Sympathien und Vertrauen erzeugt, wer es versteht, Informationen und Botschaften transparent und klar zu vermitteln. Auch die Fähigkeiten, Perspektivwechsel einnehmen zu können und empfangene Signale wahrzunehmen, zu interpretieren und darauf einzugehen, gehören zu einer wichtigen Führungsqualität, durch die Mitarbeiter motiviert und Kunden gebunden werden können.

Dr. K. aus Berlin hat gezeigt, wie es funktionieren kann. Mit Engagement und Ideenreichtum in der internen und externen Kommunikation hat er nach nur zwei Wochen Corona-Flaute seine Patientenzahlen wieder in den Griff bekommen. Neben vollen Terminbüchern erreichte die Praxis auch viel Lob und Anerkennung in den Sozialen Medien: „Absolute Vorzeigepraxis mit einem Chef, der sich um das Wohl und die Gesundheit seines Teams und seiner Patienten kümmert!“

In München sortierte sich der Praxisalltag dagegen nur sehr langsam: Zögerlich wurden im Mai die Sprechzeiten wieder ausgeweitet. Die aktive Patientenansprache wurde erst Anfang Juni wieder aufgenommen. Zahlreiche Prophylaxe-Termine waren wochenlang ausgesetzt, Heil- und Kostenpläne lagen unangetastet in den Praxisschubläden.

„Viele Praxen, Zahnarztpraxen oder (Z)MVZ fühlen sich zunehmend fremdbestimmt. Ein verändertes Marktumfeld, anspruchsvollere Mitarbeiter und Patienten, neue Gesundheitsgesetze in immer kürzeren Intervallen und zu hohe Kosten sind einige der Hauptgründe dafür. Schieflagen sind daher heute keine Seltenheit mehr — um so wichtiger wird es, hier rechtzeitig zielgerichtet gegenzusteuern. Wir stehen Ihnen gern mit unserer Erfahrung zur Seite.“
Jonas Kock, Geschäftsführer Kock + Voeste GmbH